La préoccupation principale et naturelle d'un chef d'équipe, d'un manager est de maximiser les résultats de son unité, son service, son agence ... ce qui peut s'avérer contre-productif par manque de collaboration avec les autres équipes.

Dépasser les rivalités

  Les rivalités internes, les baronnies, le cloisonnement entravent la synergie, car il faut dépasser les frontières entre structures et cultures différentes.
Le manager et son équipe doivent donc être intéressés, reconnus récompensés non seulement pour leur travail propre mais aussi pour leur contribution aux synergies avec les autres équipes.

Jouer gagnant gagnant

  Il faut favoriser les jeux à somme positive dans lequel les joueurs se trouvent mieux après avoir collaboré que s'ils étaient restés isolés (jouer perso ou jouer collectif).

  Chacun doit être responsabilisé afin de pouvoir appliquer la stratégie au lieu de déclarer subir l'interventionnisme de la hiérarchie et du siège. La valeur d'un ordre repose sur celui qui l'exécute plus que sur celui qui le donne.

Règles du jeu

  Les équipes soudées ne craignent pas les conflits d'idées, mais une fois la réunion achevée elles sortent avec un plan d'action commun.

  Chacun doit savoir qui décide quoi, qui est responsable de quoi, quelle est sa contribution, qui se charge du suivi ou du contrôle. C'est la définition du territoire de jeu et de ses règles. Ne changez pas les règles du jeu en cours de partie ! Publiez un code de bonne conduite. Pour que chacun connaisse les règles et respecte le contrat.

La culture d'entreprise : donner du sens

  une réalité et une nécessité 

  Le concept de culture d'entreprise n'est pas une nouveauté managériale de business school !

  De tout temps, les patrons, chefs d'entreprises ou responsables d'organisation ont cherché à créer « un esprit maison » caractérisant leur savoir faire (leur tour de main) et les différenciant de leurs concurrents. Cet esprit maison faisait que l'on était « Peugeot » ou « Citroën », que l'on est PC ou MAC .....

  Cette culture existe dès qu'il y a un groupe humain et que celui-ci  se forme autour d'éléments qui le caractérise et qui sont explicatifs des modes de fonctionnement, des façons de penser et d'agir des membres qui le constitue. 

  Ce qui est important sur le plan managérial c'est d'utiliser la culture d'entreprise, en la comprenant bien, en la façonnant et en faisant adhérer les acteurs afin de rendre plus efficace l'organisation.

  L'entreprise se constitue d'amalgames d'individus, d'autres entreprises aux cultures personnelles, régionales, nationales ...

  Ce regroupement vient de la croissance internes (recrutements et promotion de nouveaux collaborateurs), ou externe (fusions, absorptions...).

  Cette croissance génère des zones de conflits entre les différentes cultures chacun estimant la sienne supérieure à celle de l'autre et surtout plus « confortable » et sécurisante car connue.

  De plus les différentes origines culturelles ne sont pas forcément équilibrées et l'on assiste a des phénomènes de cultures dominantes et de groupes minoritaires, ce qui amplifie les zones de conflit potentiel.

  Arriver à une culture commune est donc indispensable pour la survie du groupe qui doit se structurer autours de valeurs et de règles communes permettant l'arbitrage des conflits et la cohésion de ce puzzle autour d'une identité reconnue de tous.

  La culture de l'entreprise doit donc être globale, partagée, transmissible et évolutive.

Le coaching est-il « La solution » en matière de management ?

A en croire les nombreux articles et livres qui traitent de ce sujet, on peut le penser (« aidez vos collaborateurs à s'améliorer », « devenez un coach efficace », « des cadres sur le divan », coaching, un nouveau management » ...).

Mais comme toute approche, ce n'est pas le concept qui fait la réussite, mais son application.

Quelques principes simples peuvent faire du coaching un outil efficace de management individuel et d'équipe.

Obtenir une réelle adhésion

Le coaching ne se décrète pas ! Le coach, comme le coaché, doivent adhérer au processus et ne pas pratiquer le coaching par obligation ou effet de mode.

Il doit y avoir de la part du coaché une réelle volonté de progresser.

L'objectif est en effet de l'aider à devenir plus efficace, non pas de le juger.

Accepter l'effet miroir

Le coach va, en jouant le rôle de miroir, aider le coaché à prendre conscience de ses points forts et de ses points faible. Il l'aide à se corriger sans jamais se substituer à lui., Son rôle n'est pas de donner des conseils ou des recettes, mais de permettre au coaché de trouver lui-même les solutions pour faire évoluer son comportement : il doit oser dire.

Baliser le chemin

Pour être efficace le coaching doit être complété par un système d'évaluation verticale et horizontale permettant d'avoir des points objectifs sur l'évolution du travail accompli.

Le binôme coach - coaché doit pour cela passer un contrat de progrès balisant les engagements de changement.

Pour progresser, travailler en situation

L'accompagnement doit être réalisé en situation réelle de travail.

Cette proximité des problèmes quotidiens (gestion du temps, management des collaborateurs, réunions, relations clients et fournisseurs) est la force du coaching, car elle permet de mettre le coaché face aux effets de ses décisions et de ses comportements.

Non, le coaching n'est pas une mode, non le coach ne doit pas être un gourou.

Il s'agit d'un réel outil de management, que chacun peut utiliser en fonction de ses besoins. Il ne faut cependant pas oublier que l'exemplarité est une règle fondamentale en matière de management et que le coaching n'est pas uniquement réservé au sommet de la hiérarchie.